原标题：个人保险渠道向路口转型升级：逐渐失去人口红利，寻求人才、技术、组织多维优化
近年来，为了应对更丰富、更复杂的保险市场需求，各保险公司不断推进个人保险渠道的优化。虽然2020年部分保险机构基于疫情影响调整了个人保险渠道的转型发展，但不可否认的是，目前个人保险渠道正走向转型的深水区。今年一季度，个人代理渠道原始保费占比53.26%，较上年进一步下降。
清亏、优化、科技赋能是当前保险业个人保险渠道转型升级的主要路径。为了进一步深化转型，行业分析不仅要优化个体代理人，还要解决各保险机构代理人同质化严重的问题，寻求组织结构销售模式的突破，从短期的技术属性向长期的专业属性转变。此外，业内人士还提醒，虽然个人保险渠道转型是重中之重，但仍有许多机构转型困难，需要有足够的战略实力和明确的转型方向。深化转型必然是一场“持久战”。
个险渠道1季度原保费占比继续回落，后疫情时期渠道转型深化
最近蓝鲸保险从业界了解到数据。2021年第一季度，个人代理渠道的原始保费占销售渠道业务板块的53.26%，比上年的56.72%进一步下降。事实上，从2018年开始，个人代理渠道的原始保费比例跃升至58.84%，然后呈现逐渐收缩的趋势，2019年达到58.15%，2020年达到56.72%。
个人保险渠道业务占比，一方面在行业产品业务结构调整下，对不同渠道实现的保费收入有影响；另一方面，在于保险机构对销售渠道策略的战略布局和优化，以及疫情等突发因素的影响。
近年来，保险公司不断推进代理团队的优化，整合大型保险、技术赋能或探索独立代理团队。但2020年疫情将冲击代理人线下展业，部分保险机构将基于保费规模压力调整原转型计划。
随着疫情影响的减轻，代理机构为提高代理团队素质而进行的转型调整再次得到加强。根据开源证券的总结，“保险公司已经开始对代理团队进行转型升级，通过提高代理团队的素质和专业能力，切入中高端客户的全过程，实现客户访问效率和需求发现效率的提升”。
从披露相关数据的机构来看，中国人寿今年一季度进行了质量提升和严格的基础管理。截至一季度末，总销售人力135.7万人，比上年末下降6.9%，其中个人保险销售人力128.2万人。比上年末减少7%；同期，平安人寿人力98.57万人，比2020年底下降3.7%。通过淘汰低生产率团队，人均生产率得到了提高。
再比如，第一季度友邦保险新业务价值增长19%，达到10.52亿美元，年化新保费增长10%，新业务价值利润率增长4.5%。沈万红源分析，友邦保险的复苏势头主要是由“最佳代理”战略的持续实施和产品需求的增加推动的。
前几天，新华保险总裁李泉也指出，第二季度扩大后的团队质量决定了实现年度业务任务的团队基础。有必要振兴这个组织
“行业内代理团队的调整一直在推进，根据产品和市场情况进行了调整。近两年来，在监管约束与市场需求相匹配的要求下，企业的动作比较大，部分机构确实在开展代理团队。转型，有的机构是基于2020年疫情影响，代理人脱落比较严重，还在增加人员；也有一些大型寿险公司，专注于控制自己团队的质量，提高个人生产力，在小范围内逐步淘汰和替换。”一位个人保险公司负责人向蓝鲸保险介绍，“总体方向是转型优化，提高代理人的素质和生产力”。
个险渠道供需两端“错配”，需个人、组织、模式多维转型突破
“受各种新保险法规的影响，上市保险公司更加注重销售队伍的质量发展，代理改革将继续推进，用高素质的团队取代低生产力的人员。第二季度，一些保险公司计划消除不足并增加员工。他们计划用高质量的代理人取代低生产率的人，并通过升级代理人结构来促进团队的健康发展。然而，目前，质量补偿的价值差距存在压力，”中信建设投资表示。代理团队转型的进一步深化也是当前业界关注和讨论的焦点。
“个人保险渠道面临的挑战主要在于历史形成的粗放经营模式与高质量发展的需求不匹配。”针对目前个人保险渠道发展的束缚，中国人寿副总经理詹忠分析提出，保险行业已经从单一的粗放式市场演变为分层精细化市场，从客户角度可以分为大众市场、中端市场和高净值市场。大众市场人数最多，需要大量的保单和大量的代理人来带动；中端市场对理财产品更感兴趣，需要一定规模的代理，包括保单数量；高净值市场更注重资产的继承，对代理人的要求更高，属于能力驱动型。
但相应的，在供给端，随着人口红利的递减，传统的人力驱动模式的边际效益一直在下降，保险公司、保险公司与中介机构、产品细分与团队之间的分层建设没有完全分化，供给端远远不能满足需求端的要求。
“随着人口红利的流失，团队发展难度越来越大，个人保险的管理模式也逐渐从分级管理向垂直管理转变。以前大型保险机构是五级管理，乡镇总分。但是，随着时代的发展，特别是科学技术的应用，科学技术的发展，移动互联网的发展，这种管理、理模式需要升级，也具备升级条件。未来的改变关键，还是需要体现代理人的专业性、职业性，尤其是保险的专业逻辑、销售都需要具备较高的专业程度”，信泰人寿总裁谭宁由此提出思考。
对于保险机构而言，“人海战术”的营销策略不再可行，更多的思考放在如何通过代理人队伍实现客户经营和模式升级。提高从业人员素养、能力，专业、有温度的为用户提供风险管理服务，取代单一短线销售，回归保险价值。
在这一过程中，数字化转型是必经之路，区别于转型初期，各保险机构简单为代理人队伍提供数字化工具，以提升业务处理效率的方式，行业逐步过渡至发展代理人与消费者之间的交互科技，以及整合式数字平台的搭建，通过将传统代理人的“金字塔”扁平化，实现精准获客与服务，并降低运营成本。
在代理人个体“武装”的基础上，还要实现组织竞争力的突破，詹忠分析认为，当前保险客户的诉求已经发生了变化，就要求代理人队伍从无差异化的组织建设向有差异化的组织建设转变，改变当前队伍同质化问题严重的现象，“现在业务的发展还是队伍和客户匹配的问题以及队伍结构的问题。要解决客户匹配的问题、队伍结构的问题，包括学历结构、年龄结构、知识结构、专业结构，都要考虑”。
而更深层的考量，还在于销售模式的突破，从短期的技术属性向长期的专业属性进行改变。在詹忠看来，个险队伍需要从基于销售的提升向基于顾问化的方向深化，站在客户的角度考虑很多问题；基于产品的提升向基于价值的提升转变，帮助客户来创造价值；基于创新的提升向基于沉淀的深化转变，让创新的沉淀成为一种生产力。
“不少保险公司都在加强对个险渠道，对个人代理人素质的重视，但整体来说，这还是个大工程，一方面，部分保险公司，尤其是中小寿险公司，还依赖于大量人力实现规模的拉升，以 ‘轻考核’稳定代理人队伍，重整体规模而非人均产能和价值；另一方面，则是个险队伍转型确实存在不小的困难，需要具备足够的战略定力，更要和自身产品结构、经营定位相契合，必然是一场持久战”，前述人身险公司相关负责人向蓝鲸保险表示？
